Soziale Kompetenz im Projektmanagement – klarer Kurs auf Kooperation

Wie sie Projektziele erreichen – ohne Beteiligte aus dem Blick zu verlieren

Die Kommunikationsfähigkeit der Projektleitung und -teammitglieder entscheidet über Erfolg von Projektvorhaben viel stärker als der Name Projektmanagement vermuten lässt. Projekte mit bewährter Methodik zu planen – egal ob ganz klassisch, teilweise agil oder hybrid – ist die Basisvoraussetzung. Sie zu steuern bedeutet in der VUCA Welt, permanent den Kurs zu korrigieren und ihn zusammen mit der Crew neu auszurichten.

Startphase nutzen, um Big Picture zu schaffen

Deshalb ist es am Beginn wesentlich, neben Kennzahlen, Plänen und Diagrammen vor Allem auch ein gemeinsames Big Picture zu schaffen. Zu den zentralen Zielen, die Kund:innen und Auftraggeber:in (hoffentlich mit) der Projektleitung gesetzt haben, müssen die Teammitglieder sich verorten. Es ist wichtig, ein ähnliches Verständnis dessen zu haben, was die größten Herausforderungen sind und wie man ihnen begegnet.

Hier liegt auch die entscheidende Wurzel gelingenden Team Buildings. 

• Was sind die Knackpunkte? 
• Welche Spielräume gibt es? 

Die Erwartungen und Befürchtungen aller Beteiligten werden nie vollständig zur Deckung kommen. Wenn sie jedoch inkompatibel sind oder gar nicht benannt werden können, dann kann kein Miteinander entstehen. Projektteams sind Teams auf Zeit – die Kooperationsfähigkeit ihrer Mitglieder ist essenziell. 

Spielregeln für what-if-Szenarien etablieren

Was die Kooperationsfähigkeit noch stärkt, sind Spielregeln. Es nützt wenig, diese als Selbstzweck oder Worthülsen zu sehen nach dem Motto „haben wir, klingt gut – hält sich aber niemand dran“. Spielregeln werden, genau wie das Grundverständnis zu Beginn, im Kernprojektteam zusammen definiert. Ein Klassiker ist die „frühzeitige Bekanntgabe von Verzögerungen“. 

• Doch wie früh ist früh? 
• Auf welchem Kommunikationskanal?
• Wer an wen? 

Im letzten Projekt war es wegen Projektgröße und -komplexität vielleicht sinnvoll sein, dass Kernteammitglieder ihre Projektmitarbeiter:innen selbst auswählten und führten – in diesem kann das anders sein. Projektspielregeln weichen auch oft stark von jenen der „Heimatorganisationen“ ab.

Meetings nutzen, um Veränderungen und offene Fragen im Kernteam zu besprechen

Controlling des Fortgangs geschieht fortlaufend. Auf virtuellen Plattformen ist der Letztstand oft schon zwischen Jour fixes nachzuverfolgen. Die Meetingzeit kann dafür genutzt werden, Veränderungen zu besprechen und offene Fragen aufzugreifen. Dafür braucht es Moderationstechniken: 

• Wie frage ich kurz und knackig ein Stimmungsbild ab? 
• Wie schaffe ich ein Meinungsbild im Team, das Lösungsansätze zutage fördert? 
• Wie komme ich so rasch wie möglich zu einer Entscheidung, die alle mittragen können bzw. die den größten gemeinsamen Nenner darstellt und niemanden zu einem No-go zwingt.

Konflikte sind unvermeidlich – und lösbar!

Was Projekte vor allem ausmacht, ist ihre Dynamik. Gesetzliche und Marktbedingungen ändern sich, Kundenbedürfnisse erweitern sich – und damit die Bedeutung bestimmter Meilensteine und Aufgaben sowie der Bedarf an Personal und Budget. So kommt es früher oder später zu Ressourcenkonflikten. Und damit oft unweigerlich zu Konflikten zwischen Projektleitung und -auftraggeber:in. Stakeholder mischen sich stärker ein als erwartet und gehofft. Teammitglieder haben unterschiedliches Verständnis davon, wie sie an einer entscheidenden Schnittstelle Verantwortung und Zuständigkeit aufteilen. Rollen- und Aufgabenklärung sind fortlaufend nötig. Konflikte aushalten, aufgreifen und lösen ist darum ebenfalls zentraler Baustein von sozialer Kompetenz im Projektmanagement.

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